La Búsqueda de la Resiliencia. Por: MSc. Cristian Leñeros Testart

La Búsqueda de la Resiliencia

Por: MSc. Cristian Leñeros Testart

Iniciamos por definir la resiliencia como la capacidad y condición de los individuos y sus ambientes para mantenerse sanos y reaccionar o recuperarse de manera positiva, incluso estando inmerso en situaciones desfavorables. Pero antes unas preguntas generadoras que nos permiten reflexionar. ¿Tiene el Club de Leones de Costa Rica una situación difícil?, ¿Cuáles son para usted las principales dificultades que enfrentamos?

En una época turbulenta como la que estamos viviendo, la única ventaja en la que se puede confiar es en la capacidad superior de reinventar el modelo de negocios antes que las circunstancias nos obliguen a hacerlo. Alcanzar ese nivel de resiliencia estratégica en las organizaciones o empresas no es fácil…

Por muchos años las compañías tuvieron y vivieron una estabilidad admirable. Ahora bien el hecho que el éxito se haya vuelto menos persistente o duradero, es un muy buen indicio de que el ímpetu ya no tiene la fuerza que tenía antes.

En la actualidad las innovaciones tecnológicas, los cambios en la regulación, los impactos geopolíticos, los cambios abruptos en los gustos y preferencias de los consumidores y las abundancia de competidores no tradicionales son solo unos pocos ejemplos de las fuerzas que minan las ventajas tradicionales de las empresas establecidas o las organizaciones de servicio social como el Club de Leones.

Unos breves ejemplos, uno de esos es el desafío que enfrenta Coca-Cola, mientras lucha por aumentar su “porción de gargantas” en el mercado de las bebidas (carbonatadas o no). Imagine cuantas opciones de bebidas tiene usted hoy en el mercado, por cual razón te mantendrías consumiendo más de los mismo. Otro ejemplo es la tarea que debe lograr McDonald’s mientras intenta reactivar el crecimiento en un mundo con clientes cansados de las hamburguesas, clientes que pueden ir desde alimentos saludables, vegetarianos, veganos, hasta autóctonos, tradicionales, artesanales, hasta los que prefieren cantidad a bajo precio.

Para todas estas empresas y para nosotros los leones también, el éxito continuo ya no gira en torno al ímpetu, sino que se basa en la “resiliencia”, en la capacidad de reinventar de manera dinámica nuestros modelos de gestión y nuestras estrategias, a medida que las circunstancias de los Leones van cambiando.

Resiliencia Estratégica:

La resiliencia estratégica no se trata de responder a una sola crisis, o reponerse de un contratiempo, sino que es anticipar y adaptarse a las tendencias de cambio que pueden dañar de forma permanente el modelo con el que servimos a nuestras comunidades. Se trata de tener la capacidad de cambiar antes que la necesidad se vuelva demasiado evidente o que ya sea demasiado tarde.

A las organizaciones exitosas, o con una rica historia de éxito en particular aquellas que han disfrutado de entornos relativamente buenos, se les hace en extremo difícil reinventar sus modelos de gestión…

Los invito a buscar información sobre el caso KODAK, una empresa que teniendo en sus manos una idea innovadora, apostó por quedarse con la producción original que les llevó al éxito, pero que les impidió ver el futuro.

Existe una ecuación muy importante en cuanto a resiliencia:

La Magnitud y frecuencia de la transformación estratégica

Tiempo, costo y la energía emocional

Cualquier organización que espera mantener su importancia en un mundo tan cambiante, no tiene más opción que hacer crecer el numerador y reducir de forma constante el denominador al mismo tiempo. Para prosperar en tiempos turbulentos, las organizaciones se deben hacer tan eficientes en la renovación, como lo son en la producción de los productos y servicios de hoy.

Ahora bien una reflexión para todos los Leones, preste mucha atención. “La búsqueda de la resiliencia no puede comenzar con el levantamiento de lo que hacemos bien hoy… Las mejores prácticas de hoy son explícitamente inadecuadas. La búsqueda debe comenzar con una aspiración”.

La meta es una organización como las de los Clubes de Leones se fundamenta en que construya de manera constante su futuro, en vez de defender su pasado exitoso. Usted puede hacer referencia a su conocimiento del por qué el escudo de los Leones tiene dos caras que miran en sentidos diferentes. La meta es lograr cambios revolucionarios que se den a pasos evolutivos, de manera muy rápida, sin sorpresas desastrosas, sin reorganizaciones convulsivas, sin pérdidas colosales y sin despidos o pérdidas de socios indiscriminadamente en todos los niveles de la organización.

En una empresa u organización realmente resiliente, hay mucha emoción, pero nada de trauma. Me imagino que esto ¿Suena imposible? La resiliencia es una meta tan valiosa que las empresas se deben comprometer a hacerla alcanzable, los clubes deben comprometerse a hacerla alcanzable, la gobernación a facilitar los medios de cambio. Recuerde que pocas organizaciones mueren por un hecho grave. La mayoría se desangran lentamente hasta quedar sin fuerzas para reaccionar…

Cuestionemos hasta el momento algunos hechos que venimos analizando. ¿Por qué se sorprenden? ¿Será que el mundo no solo está cambiando, sino que lo hace en formas que simplemente no se pueden anticipar, que llega a asombrar su nivel de turbulencia? Quizás, pero incluso los golpes “inesperados” a menudo se pueden anticipar si se presta atención. Hoy usted como socio, su club o la gobernación precisa tener visión y capacidad de anticipación. Se recomienda buscar el libro o el vídeo “quién se comió mi queso”.

Un pista en el camino o si lo prefiere en el laberinto: Las tecnologías prometen cambiar radicalmente la forma de hacer las cosas…

Al igual que las empresas revolucionarias, las organizaciones deben ser capaces de ver la imagen más amplia de su futuro, anticipar el punto en el que la curva de crecimiento se aplana de pronto o en el que un modelo de negocios cumple su periodo. El hecho que contratiempos de desempeño serios parezcan sorpresivos tan a menudo, sugiere que los ejecutivos se refugian de forma frecuente en la negación. La negación pone en espera el trabajo de renovación y con cada mes que pasa, la dificultad aumenta. Para ser resiliente, una organización debe reducir de forma drástica el tiempo que demora en pasar de la incredulidad a enfrentar el mundo tal cual es.

Entonces, ¿qué se necesita para romper un duro caparazón de negación?

Tres cosas:

1 OBSERVAR

Los dirigentes deben hacerse el hábito de visitar los lugares donde ocurren primero los cambios:

¿Han estado en una empresa de avanzada?

¿Han estado conversando con personas de la alta sociedad?

¿Han estado conversando con políticos de tendencias extremas?

¿Han tenido una conversación honesta sobre los intereses de un joven de 18 años?

Es fácil descartar datos de fuentes secundarias, pero es difícil ignorar nuestra propia experiencia.

A medida que la velocidad de cambio aumenta, también lo debe hacer la energía personal que se dedica a la comprensión de este.

2 BUSCAR ALI ADOS

Es muy probable que en la organización haya personas que estén muy conectados con el futuro y comprendan bien las consecuencias no tan optimistas del modelo actual. Hay que encontrar a esas personas y asegurarse que los guardianes de las convenciones no censuren sus visiones.

✤ Los que creen que trabajan para proteger a los dirigentes de las verdades desagradables, bloquean el acceso de estas personas.

✤ Hay que tener cuidado con las personas que tienen un interés personal en que los tomadores de decisiones no se enteren de las cosas, de los que temen que una comprensión total de los cambios, los expone a su propio fracaso por no haberlo anticipado o por la insuficiencia de su respuesta.

3 RECONOCER

Por último, se debe reconocer que el deterioro de la estrategia es inevitable.

✦ En algunas ocasiones se le ha escuchado decir a Bill Gates que Microsoft siempre está a dos o tres años del fracaso.

✦ Quizás es una exageración, pero el mensaje a su empresa es claro: El cambio hará que, al menos algunas de las cosas que Microsoft hace hoy, dejarán de ser pertinentes y será más temprano que tarde.

✦ A pesar que es fácil admitir que nada dura para siempre, es mucho más difícil admitir que una estrategia muy querida pase rápidamente de certera a poco pertinente.

Importancia de la Variedad

La vida es la cosa más resiliente sobre el planeta. Ha sobrevivido lluvias de meteoritos, movimientos telúricos y cambios de clima radicales… Un alto grado de diversidad biológica asegura que no importa lo que suceda en el futuro, habrá al menos algunos organismos aptos para sobrevivir en las nuevas circunstancias. Si el rango de alternativas estratégicas que una organización explora es mucho menor que la amplitud del cambio en el entorno, entonces la organización va a ser víctima de las turbulencias.

La resiliencia depende de la variedad.

Cambiar los tipos de proyectos que se llevan a cabo, la forma de financiarlos, la forma de participar en ellos, los líderes involucrados, los grupos a los que se dirigen, etc, contribuye en gran medida a la búsqueda de la resiliencia.

Liberación de los recursos

Enfrentar la negación e incentivar las nuevas ideas son excelentes primeros pasos… pero no sirven de nada si no se liberan los recursos para apoyar una amplia variedad de experimentos. Como todos los líderes saben, la reasignación de recursos es un proceso intensamente político. Sin embargo, la resiliencia requiere que lo sea cada vez menos. Las instituciones flaquean cuando invierten demasiado en “lo que es” y muy poco en lo que “podría ser”. Las estrategias tradicionales tienen seguidores poderosos; las estrategias embrionarias no cuentan con eso.

En la mayoría de las organizaciones, el poder de un dirigente tiene relación directa con el recurso que controla, por lo que perder recursos significa perder estatus e influencia.

Por esta razón, es difícil contar con el apoyo de quienes tienen que sacrificar recursos propios, para asignarlos a nuevas iniciativas, sin importar lo atractivas que puedan ser.

Como por supuesto no es digno parecer egoísta, es común que los líderes oculten sus verdaderas motivaciones, tras una fachada de prudencia y cuidado de los recursos. Consideran los nuevos proyectos como riesgosos o que se desvían del foco.

Los innovadores deben dar muchos argumentos y pruebas de que sus ideas van a fructificar, pero curiosamente, los que desean mantener el status quo, raramente deben de dar explicaciones del uso de los recursos, a pesar del riesgo que corren al invertirse en un modelo desgastado. La incapacidad persistente de distinguir a las ideas nuevas de las arriesgadas, refuerza la tendencia de las organizaciones a invertir en exceso en el pasado. Si las fuerzas de preservación truncan siempre las fuerzas de la experimentación, entonces pronto se encontrará invirtiendo en estrategias moribundas y programas obsoletos. La rigidez en la asignación es el enemigo número uno de la resiliencia.

Una organización puede ser eficiente en términos operacionales y ser ineficiente en términos estratégicos. Puede maximizar la eficiencia de sus programas y procesos existentes, pero no poder encontrar y financiar ideas e iniciativas poco convencionales que puedan producir beneficios incluso mayores. Liberar el dinero es una cosa, pero dárselo a las personas adecuadas es otra. Todo esto es muy poco probable.

Esto requiere de:

1 Un jefe que no rechace de forma concluyente la idea, por considerarla excéntrica o fuera de alcance.

2 Una idea que sea, a primera vista, lo suficientemente “grande” como para garantizar la atención de la plana directiva.

3 Líderes que estén dispuestos a desviar fondos de programas existentes en favor de la idea poco convencional

4 Una persona innovadora que tenga sagacidad, carisma y astucia política para que haga que le aprueben la idea.

Es importante asegurar que los proyectos exitosos generen recompensas significativas a los que participaron en él y que esa dedicación a la causa de la experimentación siempre se reconozca de manera positiva.

Necesitamos abordar de manera sistémica el desafío de la resiliencia estratégica.

Pregúntese:

• ¿cómo se refuerzan la variedad estratégica, la experimentación a nivel general y la reorganización rápida de recursos?

• ¿De qué forma se han hecho presentes estos ideales en la capacitación, las mediciones de desempeño y los procesos de gestión?

En la mayoría de los casos, no se ha hecho. Es por esa razón que las fuerzas de la optimización rara vez se encuentran con interrupciones en su lento caminar hacia la poca pertinencia.

La resiliencia se convertirá en algo parecido a un proceso autónomo solo cuando las organizaciones dediquen la misma cantidad de energía en sentar las bases para la renovación perpetua, que la que dedican a crear los cimientos para la eficiencia operacional. Tal vez todavía hay personas que creen que las grandes organizaciones no pueden llegar a ser verdaderamente resilientes, que el objetivo que no haya trauma no es nada más que una quimera. Me parece que estas personas están equivocadas.

Es verdad que el tamaño a menudo protege a una organización de la necesidad de enfrentar verdades duras, pero ¿el tamaño no puede también cobijar a las nuevas ideas?. A veces el tamaño nos da una sensación inapropiada de ser invencibles, lo que nos lleva a correr riesgos imprudentes. Por lo general, el tamaño implica inercia, ¿pero no puede implicar persistencia, también? El tamaño es una barrera para la resiliencia solo si los que conforman las grandes organizaciones caen presa de la ilusión de que el éxito es perpetuo en sí mismo.

Cualquier organización que pueda comprender su entorno, generar opciones estratégicas y realinear sus recursos de manera rápida, cuenta con una ventaja decisiva. Esta es la esencia de la resiliencia, que resultará ser el gran salvavidas en épocas de turbulencias, cuando las organizaciones enfrenten el desafío de cambiar de forma más profunda y más rápida, como nunca antes lo han hecho.

CONCLUSIONES FINALES

Entendiendo la génesis del Club de Leones, es claro que este inició en grupos de empresarios y profesionales, que se unían para retribuir a la sociedad en alguna medida, el éxito alcanzado con sus empresas o ejercicios profesionales. Sin embargo, esa relación de los empresarios con sus comunidades ha cambiado dramáticamente en los últimos años. Hoy hay mercados que exigen la Responsabilidad Social a sus proveedores y por lo tanto la tienen que integrar a sus operaciones diarias.